【荐读】物业项目经理如何处理“集权”与“放

物业管理行业走上市场化发展轨道后 ，项目管理成为一个最显著的标志 。每一个项目其实就是一个公司的缩影 ，其运作方式和管理理念 ，与整个公司的经营管理有着许多可参照之处 。项目经理作为一个项目的负责人 ，如何处理集权与放权的关系 ，将直接影响到所管项目的成败进而影响到整个公司的发展 。

　　一 、集权与分权的概念
　　
　　集权是指把权力集中在较高的组织管理层 ，下级只能依据上级的决定和指示办事 ，一切行动听上级指挥 ；分权是指组织领导层将权力较多的分散在整个组织中 ，使下级能够在一定的权限范围内自主地决定问题 ，自行履行工作职责 。集权和分权是用来描述决策权在组织中分布情况的一对概念 ，在现实中 ，既不存在绝对的集权 ，也不存在绝对的分权 。
　　
　　目前 ，许多物业管理企业已呈规模化发展 ，形成了（区域性）总部（公司）与分部（分公司 、管理处）的管理模式 。对于总部和分部的关系 ，许多公司开始采取更恰当的“集权与分权” ，因为在一个规模组织里 ，完全的集中权力是不可能的 ，只会导致监督者增多 、成本加大和局部权力泛滥 ；同样 ，完全的分权也不可行 。集权和分权不能简单地用“好”与“坏”来判断 ，在成功的企业中 ，既有被认为是相对分权的企业 ，也有被认为是相对集权的企业 ，并不存在一个恒定的标准来判断应当分权到什么程度或应当集权到什么程度 。

　　
　　二 、如何做到集权与分权
　　
　　项目经理的工作往往千头万绪 ，需要处理好方方面面的关系 ，如何做到集权与分权就要具体问题具体分析了 ：
　　
　　1 、处理外部关系
　　
　　在项目介入之初 ，作为项目经理 ，处理政府相关管理部门 、开发商的关系 ，一定要亲力亲为 ，这就是集权 。比如派出所 ，是项目经理必须认真面对的一个部门 ，因为物业管理工作的重中之重就是安全 。而由于多方面原因 ，在多数情况下派出所的态度总是向着业主一方倾斜的 ，这就要求项目经理一定要亲自出面 ，积极 、主动地做好同派出所的沟通 、解释 、通报情况等有关工作 ，使这些部门了解物业管理的特点及难处 。笔者曾工作过一个项目 ，开始时由于与派出所沟通不到位 ，每当公司与业主产生矛盾 ，派出所总是认为业主是弱势群体 ，错在公司一方 ，使公司在纠纷的处理上处于不利地位 。后来经过我们经常请派出所的民警到公司给员工讲政策法规 ，遇事主动 、及时与派出所联系 ，使辖区派出所对我们的行业特点 、工作性质 、规章制度有了全面 、深入的了解 ，最终转变了对物业管理公司的态度 。像这类事情是不能分权的，因为项目经理的下属对行业特点 、企业文化 、管理制度及项目顾客情况很难有透彻的把握 ，也没有相应的权限 。只有由项目经理亲自处理 ，才能有效地进行沟通 ，及时地处理问题 。

　　目前一部分物业管理公司与开发商还是父子关系 ，但在项目开始之初 ，仍需要项目经理开个好头 。也就是说 ，在这方面是先集权后分权 ，先由项目经理出面 ，与开发商就所管项目存在的问题做好相应的界定 ，并协商制定解决的方法和程序 ，然后再交由具体执行部门去实施 。
　　
　　2 、处理内部关系
　　
　　项目经理虽然不是一个独立经营的企业负责人 ，但在实际工作中 ，却必须赋予其一定的独立处理问题的权力 ，否则项目经理将很难发挥应有的作用 ，只能成为总公司与项目之间的“交换机”和“传声筒” 。因此 ，在总公司与项目经理的关系上 ，应该根据项目的实际情况 ，如地域 、规模 、性质 ，制订一套切合实际的管理营运体制 ，项目经理直接对总公司负责 ，项目内部的所有人员对项目经理负责 。
　　
　　有这样一个耐人寻味的例子很能说明问题 ：某物业管理公司对所有项目的保安实行统一管理 ，招聘 、培训 、日常工作 、奖励 、处罚 ，都由公司的保安大队负责 。50万平方米的管理面积 ，保安人员约150名 ，保安大队还想尽办法 ，配专车 ，组建督察队 ，几乎夜夜查岗 ，制定严厉的惩罚制度 。但该公司的整体保安工作还是出现了较大问题 ，连续发生丢失摩托车事件 。后来 ，该公司在新接管小区内实施了项目经理对项目内部管理全权负责制 ，尽管接管之初 ，项目尚处在“边建设边入伙”阶段 ，建设工地 、业主入伙 、二次装修等情况犬牙交错 ，但三年来 ，没有一起丢车或入室盗窃事件发生 。前者与后者的变化为何如此明显呢 ？笔者认为 ，项目经理是否掌握集中的人事管理权是一个主要原因 。该公司原来的管理制度 ，项目经理对保安工作只能起到协助作用，有的项目甚至出现了保安队长与项目经理各自为政的不良现象 。可见，项目经理在一个项目内部的集中控制权是非常必要的 。 
　　
　　3 、机构设置及人员统筹
　　
　　一个项目内部的机构设置 ，在广泛征询意见 、建议的基础上 ，项目经理应该心中有数 、因地制宜 ，要敢于做决定 。因为一个设置科学 、适合实际的架构 ，对项目经理的工作好坏影响非常大 。我们曾经做过一个由十个小组群楼的大型住宅小区 ，公司要求按原来沿用以久的模式 ，各个小组群楼自行体系 ，成立管理处 ，即实行分部制管理模式 。但我们考虑到这些小组群楼虽相对独立 ，但结构上却连为一体 ，可以实行职能制和分部制的合结架构 。即将保安 、保洁 、绿化 、物资和财务集中起来统一管理 ，同时在各个小组群楼设立一个客户接待点 。这样既能方便业主 ，及时现场解决业主的问题 ；又能集中控制，统一管理 ，保证质量 ；并大大地降低了人员成本和管理成本 。更重要的是便于项目经理的管理和操作控制 ，为项目经理的集权提供了有利的保障及条件 。

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